职能部门和业务部门的区别是什么？业务部门和职能部门的区别

职能部门和业务部门的区别

1.负责的工作不同业务部门又被称为实作部门，或者直线部门，就是行政组织中实现相关业务或者推动工作的部门，担任直接完成组织目标的相关工作单位。职能部门就是组织对下属单位，有一定组织计划，指挥权力的相关部门。

扩展资料：根据是否具有行政指挥权，职能部门可分为两种类型，一种是职能制（多线制），即职能部门具有向下级单位下达工作任务或工作指令的权力，比较典型的是政府的组成部门，如发改委、物价局等。第二种是直线职能制，即职能部门不能直接向下级单位发布行政命令，需要经过共同主管同意方可，职能部门只有建议权、指导权和协调权。大多数企业的职能部门均属于第二种情况，如企业中的人力资源部、企业发展部、总经理办公室等。

业务部门和职能部门的区别

1.分工不同：业务部门直接完成组织目标，职能部门是组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力。
2.对接不同：业务部门是企业对外沟通与交流，职能部门是企业对内部工作安排的部门。

简单的说就是问职能部门和业务部门分别有哪些?有什么区别?

分工不同、对接不同、管辖范围不同。职能部是根据专业化分工，负责某一方面具体管理事务的部门，比如你说的人力，财务，运营，行政等等。

事业部是组织架构的一种类型，是组织再发展到高级阶段，规模庞大到单一架构无法顺利运转而推行的一种分权架构。在事业部架构里面，整个公司层面有一套专门的职能部门，每个事业部又有一套专门的职能部门，事业部相对独立，可以自主的进行生产销售。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初（1920s初），通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的管理经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权。

实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

业务部门和职能部门有什么本质上的区别？

说到职能部门，无论大型集团企业还是中小微企业，都会有这些部门的存在。首先我们要了解什么是职能部门?它的职责是什么?
一.何为职能部门?一般我们在解析一个事物之前我们往往都需要明确这个事物到底是什么?有一个非常著名的六和分析法，也就是5W1HR，WHR为什么?What是什么?(如上图所示)往往是我们分析事物最重要的环节，所以我们现在先来说一说什么是职能部门?何为职能部门?涉及工具：六何分析法(5W1H)(一)、以往职能部门的定义：随着企业规模的发展，而产生的专职处理各功能模块的部门。

在企业里，特别不受业务部不受待见的就是人事部和财务部。我们就拿人事部和业务部来举例。
1.职能部门最不受业务部门欢迎的原因及表现：(1)、对于业务的不了解你们连业务最基础的知识、流程都不懂，怎么来帮助我们。(2)、制定出的制度僵硬死板 ，没有灵活性。

你们不懂一线，制定出来的制度僵硬死板;你们的工作就是让我们交这个交那个材料，你们就是二传手，还总是拿是公司的要求来压我们。(3)、官僚作风，喜欢摆架子。你们是守卫着权利、政策的警察!只会一味地用政策、流程卡我们，让我们只能看着你们脸上行事。

以上这些话相信大家都不陌生，经常都会听到。那到底职能部门应该怎样做才能和业务部门相处融洽，一起为公司共谋发展呢?(二)、现在的职能部门的定义：能提供专业职能服务的业务伙伴理念：不仅仅要将人力资源政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，完善人力资源管理工作。更重要的是：需要针对业务部门的战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其中自身的价值真正内嵌到各个业务单元的价值模块中，以便帮助培养和发展业务一线各级干部的业务以及管理能力。

例：(如下图所示)HRBP(人力资源管理者)阿里的政委体系的核心目的：懂业务，提效能，促人才，推文化。先来了解HRBPR的定义：HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。(三)、 现在的职能部门需要做些什么?
1.放弃自我陶醉，走到业务中央，参加业务会议或者客户会议。多花时间与业务部门、业务经理泡在一起，学习了解业务相关的知识以便更好的和业务部门融洽相处。

2.理解战略要求：从要你作，转变成我要做。从 KPI(绩效考核)，转变成 OKR(目标与关键成果法);面对问题我要能够从我职能的专业角度给出解决方案。
3.价值融合一致：一致比对错更重要;确保自己的价值与业务部门价值相互融合，高度一致，良好的去推动业务发展。能力越强的人，如果价值观不吻合，破坏力就越大;能力可能多元化，价值观必须一致;
4. 培养和发展一线的业务以及管理能力结果会说话，人事背负人效，督促其全力加强整理组织业务培训，提高业务人员的业务能力，最终提升人均销售额。

人均绩效指标由 HR 背负，促动 HR 更好的向业务部门整理﹑组织﹑提供有效的业务培训;新时代的职能部门它变成了一个提供专业职能服务的业务伙伴，从上级相关的管理部门转身变成了对应服务部门，不再是单纯的管理部门的引用一个现在非常流行的词叫做“僚机”。　在当代背景下，被需要的职能部门怎样才能成为被业务部门所喜爱的职能部门。职能部门=业务伙伴，作为伙伴，首先要解决什么问题呢?(一)、 建立信任：首先职能部门要让业务部门相信我们是懂他们的，愿意和他们共同面对问题，有能力去帮助他们解决所面对的问题。那如何建立信任呢?建立信任需要做到以下几点：
1.用心倾听 ：倾听是开放与谦虚的表示，可以赢得业务人员的初步好感。

少一些功能化的命令，多一些用心的倾听业务一线的一些想法以及思考方向。有一句话说得好：让听得见炮火的人做决策，倾听听得见炮火的人说什么。因为他们才是最贴近市场，最了解客户需要什么的人。

2.信守承诺 ：只要答应了的事就一定要在既定的时间内把它做到靠谱，出彩 ，并且给到对方一个反馈。把出发点放在对方的思考上，从靠谱到出彩踏踏实实的把每一件事做到出彩，相信业务部门一定会去愿意邀请你企业沟通、解问题。信任是通过行动逐步积累与建立的。

3.理解对方 ：赢得业务部门信任的是叫做理解对方。理解有一个公式：理解=了解+感同身受 。从了解业务到理解业务，职能部门要真正投入感情异地而处，从业务的角度去考虑问题，而不是远远的外围观看。应该用心去体会业务、分享他们取得业务的喜悦，并对他们业务指标上的一些焦虑和压力做到感同身受。

4.主动服务 ：很多人都遇到过这样的职能部门：他们从来都只是发号施令，不会进行交流。会提出很多一些细枝末节的要求，有的甚至非常不符合常理、而且也毫无必要的一些无理要求。死板、注重形式，看上去让人感觉很有原则，其实是丝毫不懂。

不懂变通、不灵活、死板，也不会为其他部门向上级部门争取任何支持。典型的袖手旁观、摆官架子，是政策权利的守卫者。在公司散发的却是负能量。要获得业务部门的行人，首先要有服务意识，才能更好的去支撑业务的发展，如果只能部门人员少一些居高临下的态度，多一些俯下身子去和基层主管员工沟通，听取他们在政策制定的流程、方法以及执行过程中的建议和及意见，并不断的再制度流程方面进行优化，就能改变只能部门的形象。

同时还要积极主动的去服务，开展工作。职能部门作为公司的后勤保障部门，本身就是为业务部门服务的。在遵循公司的战略方向和政策原则前提下，尽量做一名“服务型”人员;我们与业务部门是一起在战斗，不是指挥战斗的。

5.标准唯一：各种规章制度的执行标准，它是不是统一的、唯一的?一些企业对于战斗在一线的员工要求会比较严格，无论考勤、着装、办事流程。对二线员工他要求就会略微的宽松。这样是不是会导致一线员工不服气，久而久之矛盾就会日益加深，在业务部门不受待见。所以，职能部门要想。