okr和kpi的区别与联系

okr和kpi的区别与联系是什么

关键绩效指标（KPI）是“公司要我们做的事”，而OKR则是“我们自己想做的事”。两者并不是非此即彼的关系，企业完全可以使用这两套工具来实现更好的管理。

目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。

关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标是自下而上的，而不是为了增加团队的积极性。公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。

在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。

相关介绍：企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。

它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

okr和kpi的区别与联系

okr和kpi的区别：1、设计的立足点不同KPI具有非常明确的指标，‍所以追求的是高效率地完成这些指标。‍‍而且在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。

而OKR的‍目标往往是相对模糊的，‍‍它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。

‍OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。‍‍2、设计过程存在不同KPI的设计通常还是自上而下委派式的，虽然也有自下而上、自上而下相结合，‍‍但本质上它是对战略的层层分解，分解的逻辑根子里是自上而下的‍‍。KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为。‍‍现在由于外界环境的变化，对员工的成长越来越关注，提出很多所谓的创新绩效、成长绩效，但是‍‍这些还是组织对员工提出来的要求。

‍‍3、驱动机制的不同KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，包括基本的薪酬、绩效等。第四，这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。

‍‍企业利用KPI建立一种与薪酬挂钩的契约关系，来调动员工积极性。‍‍okr和kpi的联系：1、聚焦关键和有挑战性的目标。‍‍无论是OKR还是KPI，都是聚焦于组织目标或者共同目标。

2、将团队目标和个人目标紧密连接在一起。这里起到关键作用的是自我控制和自我管理。‍‍无论KPI和OKR都注重这一点。

KPI通过目标的层层分解，让个人和‍‍团队目标之间建立紧密的联系。OKR则是通过目标对齐的方式，‍‍保证每个人对总目标的贡献。3、定性目标与定量目标相结合。这是目标管理‍‍法里最关键的一点。

定量是看结果的，定性是看过程的。KPI除了定量的结果指标，还考察‍‍定性指标，比如对‍‍组织环境氛围的促进、非量化的任务绩效，等等。对于OKR，O指的就‍‍是模糊的目标，只能是定性的；而KR‍‍是关键结果，是可被评价的。所以OKR本身就是定性和定量的结合。

‍‍4、注重长期目标。KPI设计方法中以综合评分计分卡为代表的指标设计方法，不只是看结果，也关注过程。强调在制定目标的时候，并‍不是简单的量化，因为量化会使得我们关注短期目标，所以要与关注长期目标相结合。

okr和kpi的区别与联系是什么?

okr和kpi的区别是okr体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的kpi自上而下的方式不同；kpi思路是自上而下，首先确定组织目标，而okr的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标。联系是okr绩效管理，是先有目标，对目标进行分解，量化kpi，然后考核。

okr的思路：先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。

本质上和kpi管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化kpi，然后考核。okr实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。okr体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的kpi自上而下的方式不同。

因此，在okr过程中，对员工和企业的要求比较高。

OKR 和 KPI 有什么区别？

很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式，其实不然。 1、OKR与KPI的区别和联系是什么？ KPI 就像是汽车的仪表盘，而 OKR 则像是导航地图； KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率 。

OKR 主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进； KPI 是组织目标从上至下层层分解， OKR 是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标； KPI 以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而 OKR 强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整。

此外， KPI 强调完成、达标， OKR 强调复盘、迭代、超越。 OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。 你可能会问，在传统绩效管理法人人喊打的今天，OKR作为一种新的管理方法，有这么多的价值优势，为何还是没有完全取而代之呢？ 我给大家讲个小故事。 1878年，爱迪生开始研究电灯，一开始毫无实用价值，终于在1880年，爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。

但是，当时人们广泛使用的是煤气灯，对电灯的兴趣并不是很大，而且，当人们看见电线横在空中，害怕把雷电引下来伤人。迫不得已，爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人，可以免费试用3个月。尽管采取这些措施，用电灯的家庭还是不见增多。

从1882年爱迪生开始供应电灯，直到1935年，煤气灯被全部拆除，两者前后共存53年时间！ 我想用爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家，OKR替换传统绩效管理还有一段相当长的时间。因为人们的思维在经历了很长一段时间传统绩效考核的驯化，短时间内难以改变，这也是很多企业管理者明明知道OKR很好，但是用着用着又变成KPI的原因。 如果你认为OKR只是一个工具或方法，你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同，就像电灯和煤气灯一样，都只是点亮了的一盏灯，并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。

只有当你认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念，你才能真正掌握其精髓。 OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。 好在令人欣喜的是已经有越来越多的管理者开始意识到这点，意识到传统绩效管理已经不再适合如今飞速发展和人们对于精神追求越发高需求的时代，也慢慢地从管理思维、企业文化等各方面开始真正地革新。

2、OKR管理更适合那些企业使用？ 适合类型一：产品迭代型——科技信息类 科技信息类企业属于高度技术密集型行业，尤其是伙伴协同等新兴的互联网企业，产品更新迭代快，需要不断地进行技术创新、不断地探索突破，来快速适应市场环境的变化。这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉，并且能够充分发挥内在创造力。 OKR鼓励冒险，鼓励自己解决问题，这种管理方式更符合科技信息类企业需求。反之，目标固定、时间冗长的定额指标，只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。

适合类型二：头脑风暴型——广告媒体类 广告媒体创意型企业的工作岗位往往标新立异，它绝不会需要一成不变的氛围，反而鼓励大胆的想法，更大的创新。在企业管理上，过于僵硬的量化指标只会让其束手束脚，对灰度空间、容错能力的高度包容性，使其更适合采用OKR目标管理法。 适合类型三：项目主导型企业 适合使用OKR的企业，往往内部更偏向于扁平化的管理，3~4个层级足矣。在项目为主导的企业中，以项目进行产品运作的作业团队往往规模不会特别大，如果业务过大，凭借OKR的集成效果，也可进行横向裂变，使组织更加趋向独立运作、自我管理、扁平高效的方向发展。

项目管理目标不会因为层层分级而过于分散，反而会因为不断修订而逐步收紧，再通过对过程的量化与公开，实现项目运作的落地。 适合类型四：创业型公司 创业初期的公司，尤其是互联网相关行业，往往战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业的发展战略。 OKR将目标与结果相关联，强化了企业的目标牵引作用，同时，又通过阶段性的复盘修正，保证了大方向的正确性。另外，OKR的集成模式将优势资源聚焦在最重要的事上，很大程度上减少了资源的浪费与内耗，这对创业企业尤为重要。

适合类型五：转型中的传统企业 在外界的快速变化下，许多大型企业开始谋求转型变革，而变革的最直接目标便是实现从存量市场到增量市场的突破。在立则变，变则强的号角下，这种巨大动荡必须要有“上下同欲”的整体配合。 OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，相互协调寻找业务的突破点和创新点，带动整体资源实现转型变革。

此外，公司的规模大小也会成为考量OKR管理的因素，如果规模不大，领导者对企业的战略决策把控强，员工对目标决断清晰，那么对OKR需求便不大，反之，OKR的存在会更加吸引决策外围人员的目光。 要实现重大突破必然带来巨大动荡，OKR使上下同欲，行动一致！ 此外，大量企业的OKR实践说明，OKR在中国落地同样需要系统思维培训和落地工具。 只有打造好企业在线OKR管理平台和工具，实时同步获取企业组织人员角色，支持移动多终端使用，实现任务管理、目标对齐、数据分析，才能帮助企业实现OKR管理数字化转型。